Hoy en día, muchas Challenge Administration Workplace (Oficina de Gestión de Proyectos; de ahora en adelante PMO, por sus siglas en inglés) están atrapadas en un enfoque anticuado y teórico de la gestión de proyectos. Las capas de gobernanza y los procesos rígidos, aunque diseñados por teóricos bienintencionados, acaban empantanando las cosas en lugar de acelerar la entrega estratégica. ¿Por qué? Para empezar, los gestores de proyectos suelen ser contratados en función de sus certificaciones, lo que indica que su valor reside en las credenciales que poseen. Naturalmente, se centran en aplicar todo lo que han aprendido en la formación, asumiendo que más proceso equivale a mejores resultados. Por desgracia, esto convierte a muchos jefes de proyecto en perfeccionistas del proceso en lugar de impulsores del valor empresarial.
Por su parte, a los equipos de entrega rara vez se les enseña a medir el impacto empresarial de sus proyectos. En su lugar, recurren a lo que conocen: el seguimiento del progreso. El éxito se centra en la triple restricción -tiempo, coste y alcance-, mientras que la pregunta más importante de si el proyecto está haciendo avanzar realmente la estrategia de la organización queda sin respuesta.
Redefinir el papel de una PMO
Si su objetivo es acelerar la ejecución de su estrategia, una PMO bien estructurada puede ser un activo poderoso, pero sólo si se replantea su propósito y se redefinen sus objetivos. Cuando se alinea con las prioridades de la empresa y se centra en la obtención de resultados importantes, una PMO se convierte en mucho más que una función de gestión de tareas. Se convierte en el motor que impulsa el éxito de su organización.
